Als unsere Bianca Gade die Blogparade zum Arbeitsplatz der Zukunft offiziell eröffnet hat, fiel mir direkt ein Thema ein, mit dem ich mich schon lange beschäftige: Wie oft habe ich mir schon gewünscht beim Entwickeln neuer Ideen Co-Brainstormer zu finden? Und wie oft war ein Kollege über meine kurz abgebundene Antwort verärgert, wenn er mich mit seinem Anruf in einer stressigen Situation erwischt hat? Wenn wir uns gegenüberstehen, stellen wir Vermutungen zur Stimmung des anderen über Mimik, Körperhaltung und weitere Signale an; wie kann das im Social Workplace klappen? Der Online Status als digitale Körpersprache wie wir ihn von Instant Messaging Programmen oder Skype kennen geht selten über "online|away|offline" hinaus. Vielmehr setzen in den wenigsten Unternehmen Mitarbeiter den Status aktiv selbst, so dass schnell "Away" steht wo eigentlich jemand grübelnd vor dem Rechner sitzt und Hilfe aus dem Kollegennetzwerk gut gebrauchen könnte. Wir brauchen also eine bessere Form des Status, die genauso agil ist wie das soziale Netzwerk der Menschen um uns herum. Wir brauchen einen Social Status.

Technik mit Gefühl

Das Problem des manuellen Status ist mit dieser Erkenntnis aber noch nicht aus der Welt. Technik und Netzeffekte bringen neue Lösungen: 

• Aktivitäten werden zum Status: Auf vielen Plattformen ist heute schon der letzte veröffentlichte Post der auf dem Profil angezeigte Status. Im Unternehmensalltag machen zusätzlich noch Aktivitäten Sinn, da bereits in Bearbeitung nehmen eines Dokuments oder anlegen einer Wiki Seite viel über meine aktuelle Stimmung sagt: Hat ein Mitarbeiter vor 3 Minuten das Reporting-Excel-Sheet geöffnet ist er sicher in weniger kooperativer Stimmung als wenn er gerade eine Frage zu einem Thema veröffentlicht hat, an dem ich auch gerade arbeite.
• Im Netz unseres sozialen Arbeitplatzes äußern wir uns regelmäßig und transportieren dabei oft auch unsere Stimmung. Bereits heute leiten Dienste wie Klout oder Tweetfeel Stimmungen und Themen aus unseren Posts und Tweets ab, ohne dass man diese explizit benennt.
• Sensoren: Unser Stresslevel kann über den Hautwiderstand und andere Parameter ermittelt werden. Auf eSport Turnieren tragen Spieler Armbänder, die die Stimmung der Teilnehmer übertragen. Und mit me-trics kann ich meinem Arzt oder Trainer Zugriff auf aktuelle Biodaten von mir gewähren. Was für Freizeit und Marktforschung heute schon Alltag ist, kann auch den Social Status am Arbeitsplatz bereichern: Ein hoher Stresslevel kann mich so im einfachsten Fall vor Anfragen zum falschen Zeitpunkt schützen. 

Drei Beispiele
Wie hilft der Social Status jedoch konkret am vernetzten Arbeitsplatz, dem Social Workplace? Drei Fälle, die heute meist unbefriedigend gelöst sind: 

1. Neue Ideen entwickeln
   Neben den großen Brainstorming-Sitzungen gibt es im Alltag jeder Abteilung Situationen, in denen Mitarbeiter schnell neue Ideen entwickeln müssen. Über den Social Status findet der Mitarbeiter schnell gleichgesinnte in ähnlicher Stimmung, die ihn unterstützen können.
2. Arbeitsaufgaben autonom besser verteilen
   Braucht ein Mitarbeiter Unterstützung aus dem Netzwerk, lenkt der Social Status den Blick auf Mitarbeiter, die gerade gut verfügbar sind. So gewinnt das unternehmensinterne Netz an Qualität und vermeidet Überlastung bestimmter Experten. 
3. Teamprobleme frühzeitig erkennen
   Die Belastung einzelner Mitarbeiter geht heute trotz verschiedener Instrumente oft im Alltag unter. Dabei ist unstrittig wie stark Mitarbeiter ihr Engagement im Job mittlerweile vom "richtigen" Gefühl am Arbeitsplatz abhängig machen. Durch die Transparenz gewisser Stimmungsmomente ensteht ein besseres Bild des Mitarbeiters, dass kluge Unternehmen nicht gegen den Mitarbeiter einsetzen, sondern für die Verbesserung der Teamstrukturen nutzen können.

Das klingt alles sehr weit weg? Mehrere Silicon Valley Startups entwickeln Angebote in diesen Bereichen und Vorreiter wie die Spielefirma Valve optimieren bereits heute die Entwicklung neuer Spiele über die Beobachtung des Social Status der Spieler. In Unternehmen kommt die spontane und schnelle Vernetzung als Wettbewerbsvorteil  immer mehr zum Tragen - und braucht hier neue Ideen wie Menschen zueinander finden. Je mehr die Kooperation von Menschen zum Erfolgsfaktor wird, desto mehr müssen wir wieder auf Stimmungen und Grundlagen der menschlichen Zusammenarbeit achten. Der Social Status ist hierfür ein Baustein. 

Wenn wir im Social Workplace wirklich den Menschen in den Mittelpunkt stellen, gehört der Social Status zur erfolgreichen digitalen Arbeitsumgebung mit dazu. 

Salesforce claims to have the thought-leadership on enterprise 2.0 cloud software. And the guys are doing a brilliant marketing job. So how come Salesforce.com cannot deliver its vision on its own platform? Nearly none of the web2.0 achievements is present in salesforce products. Take the Sales Cloud for example:

• No google-instant features in any of the lists - you have to click on search. We are past that for years now.
• Popup-dialogues - come on, popups? 
• Search - Tremendously unsatisfying: You have to insert placeholders like * for yourself. And we are not even speaking of "did you mean" features.
• Emails: Did you ever try to "browse" through an email history on Salesforce.com?
• Tiny fields and boring design add up to the "early-2000" user experience

• Sales and Service are about people: Why not give leads/contacts/etc. an avatar-picture like on Chatter, too?
• Many people are on linkedin or other networks: Why not link these accounts and retrieve complementary details from social networks?
• Vizualisation of networks could identify key employees and customers leveraging existing data in salesforce.

Without consistent social features and a pre-web2.0 user experience Salesforce feels like a 90s-database with a fair micro-blogging tool attached. Salesforce.com has still a very strong position in the market but without significant UX improvements the gap between marketing and real offering will make it easy for competitors to deliver similar services that are much more fun to use. 

Das erste Mal auf einer Polizeiwache: ein rundum unerfreuliches Erlebnis. Und trotz der Umgebung mit ihren verschrammten Wänden, speckigen Tischen und PCs mit der Patina des Schichtbetriebs auf den Tasten stößt man auch hier auf interessante Einsichten.

Bei dem Erfassen der Anzeige hat der Kommissar mit dem PC arg zu kämpfen gehabt. Und damit meine ich nicht, dass er nicht schnell genug die richtigen Tasten gefunden hat oder die Maus ineffizient bedient hat; vielmehr war ich verblüfft zu sehen, dass er gefühlt die Hälfte seiner Zeit einen Kampf gegen die Autokorrekturfunktion von Word geführt hat. Der Nachfolger von Karl Klammer versteht es vortrefflich, einfache Aufgaben wie das Erfassen einer Seite Text zu einem Ärgernis werden zu lassen.

Konkret sah dies so aus, dass das automatische Umwandeln einfacher Spiegelstriche am Zeilenanfang in Aufzählungen nicht das war was der Kommissar wollte. Also hämmerte er auf die Korrekturtaste, um seine "automatisch verbesserte" Eingabe zu löschen und erneut zu tippen. Zum Glück merkt die Autokorrektur dies und unterlässt einen erneuten Verbesserungsversuch - bis zur nächsten Zeile.

Mit der Autokorrektur verhält es sich wie mit vielen Dingen im IT Bereich: Kluge Leute möchten Nutzern helfen etwas zu erreichen, dessen Zweck die Nutzer selbst gar nicht verstehen. Für den Kommissar ist das hehre Ziel strukturierter Dokumente auch wenig relevant, denn die Vorteile, wie Formatierungen nachträglich einfacher ändern zu können, macht das Aufnehmen einer Anzeige weder besser noch schneller.

Sicher, die Autokorrekturfunktion lässt sich abschalten. Doch gerade hier gehen viele IT und Software Konzepte von falschen Annahmen aus: Statt einem Maximum an Funktionen zum Wegkonfigurieren, sollte es gerade umgekehrt sein! Ausbaufähige Geräte wie das iPhone, Android Smartphones oder das iPad zeigen, das dies auch ein tragfähiges Business Modell sein kann. Es wäre spannend zu sehen, welche Funktionen Anwender für ein - deutlich günstigeres - Basis-Word dazukaufen würden.

Die teilweise sehr erfolgreichen Freemium Ansätze im Web machen es vor: Weg vom "immer mehr zu steigenden Preisen" hin zu "soviel wie der individuelle Nutzer wirklich braucht". Sicherlich stammen viele Freemium Ansätze aus dem Endkundengeschäft und können nicht 1:1 auf Unternehmenssoftware übertragen werden. Wenn es jedoch auch dort Mitarbeitern hilft, Aufgaben schneller und störungsfreier umzusetzen, wird es Zeit sich damit auseinanderzusetzen.

Zu einfach als Feedback für Experten?

Ich glaube nicht.

In einer idealen Unternehmenswelt hilft jeder Mitarbeiter dem anderen bedingungslos. Hierfür mit Enterprise 2.0 Möglichkeiten zu schaffen, zahlt sich für Unternehmen aus - Beispiele in "Wie haben Sie denn das heraus bekommen?" von Michael Clivot.

In vielen Unternehmen sieht die Realität anders aus: Mitarbeiter mit nachgefragten Kenntnissen - die Experten - teilen ihr Wissen selten mit Kollegen. Angesichts zunehmend verteilter Aufgaben und der Wertsteigerung der Ressource Wissen muss im Unternehmensalltag genau das erreicht werden.

Fast immer führt das direkte Ansprechen eines Experten zum Erfolg; daraus abzuleiten, Mitarbeiter sollten sich alle einzeln an Experten wenden, ist nur bereits in mittelständischen Unternehmen nicht mehr machbar [hier bitte kurz einen Grund angeben]. Neben der direkten Hilfe von Mitarbeiter zu Mitarbeiter muss das Wissen von Experten breiter und zeitlich entkoppelt verfügbar sein.

Dies ist kein neues Ziel; ich glaube jedoch, dass der Social Workplace - der sozial vernetzte Arbeitsplatz - weiterhilft wo klassisches Wissensmanagement oft nicht erfolgreich gewesen ist.

Doch auch der Social Workplace steht vor den gleichen Herausforderungen wie bisherige Ansätze. Die Sozialforschung zeigt, dass Experten Ihr Wissen aus unterschiedlichen Gründen nicht teilen:

• Angst vor Status-Verlust innerhalb des Unternehmens
• Furcht vor Kritik
• Befürchteter Mangel an Wertschätzung
• Notwendige soziale Vernetzung
• Zeitmangel
• Nutzen für den Einzelnen nicht gegeben

Es sind also nicht fehlende technische Mittel und grundlegende Blockadehaltungen, die das Teilen von Wissen verhindern. Vielmehr sind es aus meiner Projekterfahrung zwei Punkte, die es zu anzugehen gilt:

1. Schaffen der Rahmenbedingungen für das Teilen von Wissen

Steht das Management hinter dem Ziel, Einzelwissen zu Unternehmenswissen zu machen? Gibt es Rückhalt aus der Führungsebene, wenn Mittelmanager Experten bevorzugen, die ihr Wissen horten und somit "wichtiger/unersetzbarer" erscheinen? Das dies wesentlich ist, zeigt, dass derzeit bei Beförderungen ebensolche ihren transparenteren Kollegen vorgezogen werden. Ohne ein belastbares Commitment zu dem Geschäftsziel "Expertenwissen teilen" geht es also nicht.

Damit allein ist es noch nicht getan: Experten müssen motiviert werden, sich zu beteiligen. Denn nicht immer kann man einen unmittelbar nachvollziehbaren Nutzen für den einzelnen Experten darstellen. Der Beitrag zum "allgemeinen Unternehmenserfolg" erntet zustimmendes Nicken bei der Vorstellung, wird jedoch mit der Rückkehr ins Büro schnell von Alltagsaufgaben verdrängt.

Die Motivation über Gehaltszulagen, Statussymbole oder ähnliches (extrinsische Motivation), schafft nachgewiesen ebenfalls keine dauernde Teilnahmebereitschaft - sie kann jedoch eine gute Starthilfe sein. Nachhaltig motiviert Experten, einen sichtbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten und Anerkennung dafür zu erhalten (intrinsische Motivation). Dieses Ziel muss daher von Tag eins Bestandteil des Projektes sein.

Gerade hier bietet der Social Workplace viele Möglichkeiten. Die bekanntesten: Das Bewerten der Inhalte durch Kollegen weltweit, das Kommentieren in seinen unterschiedlichen Formen und die Abrufzahlen der Beiträge; die Sichtbarkeit und die Anerkennung sind dem Experten unmittelbar transparent und können so dauerhaft motivieren.

Die oben genannten Ängste sind jedoch weiterhin da: Die Bloßstellung vor Kollegen - etwa durch einen "banalen" Eintrag - und die Angst vor sozialer Vernetzung müssen vorher angegangen werden. Hier haben sich u. a. bewährt: Trainings für Mitarbeiter sowie Richtlinien zur Teilnahme am sozialen Austausch, die auch das "Miteinander" behandeln. Bei Mitarbeitern aus unterschiedlichen Kulturen ist dennoch eine interne Lernkurve einzuplanen.

Neben Rahmenbedingungen des Managements und der Motivation der Experten stellt Zeitmangel ein weiteres Hindernis dar. Dem kann durch eine konsequente Vereinfachung von Teilnahmemöglichkeiten begegnet werden. Mehr dazu in Teil 2.  

Intranets bieten Nutzern heute mehr denn je: Integrierte Anwendungen, Personalisierung und neuerdings soziale Funktionen. Und die Startseite erfüllt mehr das Portalversprechen als je zuvor: Elemente lassen sich ab- und anschalten, mit Filtern versehen und sogar verschieben. Das Ziel: Jeder Mitarbeiter soll sich „seine“ Startseite erstellen können, um so produktiv wie möglich arbeiten zu können.

Warum sind die Mitarbeiter dafür in der Praxis so selten dankbar? Warum sind sie mit ihrem Intranet dennoch häufig unzufrieden? Studien decken den ersten Grund dafür auf: Nur 10% - 30% der Intranetnutzer (ergo Mitarbeiter) passen Intranets ihren persönlichen Bedürfnisse an. Der Rest gibt an: „Das dauert mir zu lange“.

Der zweite Grund: Viele Intranet-Startseiten sind mittlerweile so komplex, dass sie abschrecken statt weiterzuhelfen. Für Mitarbeiter relevante Elemente sind nicht deutlich vor weniger wichtigen Elementen gestellt.

Für ein erfolgreiches Intranetprojekt bedeutet dies, dass es so gebaut sein muss, dass es für den Großteil der Mitarbeiter direkt funktioniert. Die Ausrede „das kann sich der Nutzer ja noch anders zusammenstellen“ gilt nicht.

Meine Überzeugung ist, dass ein Intranet „erfolgreich“ im Sinne des Unternehmens ist, wenn (Wissens-)Mitarbeiter effizient und mit Spaß an der Arbeit ihre Aufgaben erledigen können. Damit sie dies können, muss der Wettbewerbsvorteil des Kaffeeküchen-Gesprächs analog im Intranet funktionieren. Dies hat die Enterprise 2.0 Bewegung erkannt und Unternehmen setzen dies (oftmals halbherzig) in Intranets bereits um.

Was bedeutet das für die Startseite im Intranet der Zukunft, wenn diese „einfach“ und „tauglich für alle“ sein soll? Rückblickend auf unterschiedlichste Intranetprojekten bleiben zwei wesentliche Mitarbeiterinteressen hängen: „Wo finde ich X?“ und „Was gibt es Neues?“. Gerade Letztgenanntes ist im Unternehmensfeld einen zweiten Blick wert.

Das Mitarbeiterinteresse „Was gibt es Neues?“ geht dabei in zwei Richtungen:

• Neues für die täglichen Aufgaben des Mitarbeiters

  Muss der Mitarbeiter gesehen haben, vergleichbar mit dem Email-Posteingang.

• Neues aus der Intranet-Kaffeeküche

  Nachrichten und Infos für den Mitarbeiter von Kollegen aus seinem/ihrem beruflichen Netzwerk, vergleichbar mit Facebook, Twitter.

Weiter gedacht bedeutet dies, dass eine Intranetstartseite nicht mehr als drei Hauptelemente braucht, um für nahezu alle Mitarbeiter zu passen.

1. Suche

Eine umfassende Intranetsuche alle Intranetinhalte (Profile & Unternehmensadressbuch, Dokumente, Intranetseiten, soziale Inhalte wie Wikis, Blogs, ...)

2. Für meine Arbeit

Nachrichten aus persönlichen Anwendungen/Gruppen wie den neuen Kommentar eines Kollegen an einem vom Mitarbeiter erstellten Dokument, eine neue Bewertung eines Lieferanten für einen Einkäufer oder die Kostenüberschreitung bei einem Projekt für einen Controlling-Mitarbeiter.

3. Aus meinem Netzwerk

Mitteilungen von Kollegen aus dem persönlichen Netzwerk oder aus Projektgruppen. Hier kann in Kauf genommen werden auch mal eine Nachricht nicht zu sehen: Wieder in Analogie zur Kaffeeküche: In meinem Urlaub verpasse ich hier auch Gespräche.

Darüber hinaus wird es je nach Arbeitsumfeld und Intranethistorie ihres Unternehmens noch weitere Widgets für die Startseite geben, die sich nicht alle direkt abschaffen lassen. Es hilft jedoch dem Unternehmen als auch den Mitarbeitern ungemein sich im Klaren darüber zu sein was beim Einstieg in das Intranet wichtig ist und was nicht. Ihnen werden sich darüber ganz neue Perspektiven eröffnen.

Haben Sie andere Erfahrungen gemacht? Posten Sie doch einen Kommentare, twittern Sie oder schreiben Sie eine Email.

Letzte Woche habe ich Zeit gefunden, Frank Schirrmachers Payback zu lesen, was seit Sascha Lobos Gegenrede schon auf meiner Oster-Leseliste war. Mich hat interessiert, welche Antworten Schirrmacher auf das Gefühl des „ich verpasse etwas“ trotz rund um die Uhr Vernetzung via Internet gibt. Denn das Gefühl kann meiner Meinung nach nicht nur auf „kulturpessimistischer Ablehnung“ (Lobo) alter Machteliten fußen.

Die wichtigsten Erkenntnisse aus dem Buch zu dieser Frage:

• Der Versuch, der Informationsflut mit menschlichem Multitasking zu begegnen, verringert die Qualität unserer Arbeit.
• Wir sind kreativer, wenn uns die Unvollständigkeit bzw. Unsicherheit der Informationen mit denen wir arbeiten bekannt ist.

Getrübt werden viele interessante Seiten des Buches jedoch von unsauberen Stellen, an denen ich das Buch am liebsten zugeklappt hätte - drei Beispiele:

• Die folgenreiche Behauptung, große Teile der Wissenschaft gingen heute schon von der Grundannahme aus, dass der menschliche Geist ein Computerprogramm sei, belegt Schirrmacher nicht.  
• Seine Zustimmung zu Anderson’s Behauptung die Wissenschaft bräuchte auf Grund der verfügbaren Daten nur noch Korrelationsanalysen und keine Modelle (S. 89) ignoriert, dass den Programmen (Algorithmen bei Schirrmacher) immer Informationen fehlen werden, um den konkreten Menschen und seine Absichten zu erkennen (zumindest so lange wir nicht alle in einer Matrix-Welt leben).
• Die Ortung von Menschen über GPS als Negativ-Szenario (S. 215): Technisch unmöglich, da GPS keinen Rückkanal hat. Oder meint Schirrmacher hier GSM? 

Darüber hinaus baut Schirrmacher unnötige Fronten zur Generation der Netznutzer auf, indem er Computer und das Web an einigen Stellen personalisiert und dämonisiert. Publicity durch den Aufschrei der vielzitierten „Netzgemeinde“ (was immer das ist) und eine Auflagensteigerung hat dies zweifelsfrei erzeugt. Zwei Beispiele:

• „Dank Googles Image Labeling Datensammlung werden Computer die Muster der menschlichen Wahrnehmung besser verstehen und daraus Algorithmen bilden“ (S. 101) – Computer verstehen nicht und bauen nicht selber Algorithmen – der Geist kommt ja nicht aus der Maschine. Hierfür sind immer noch Menschen nötig. Für mich ist dies eine unnötig Angst schürende Formulierung einer selbstständigen Computerhandlung. Umso unverständlicher, da Schirrmacher an anderen Stellen des Buches dies durchaus korrekt darstellt.
• Der Schlusssatz auf Seite 142, das Netz sei dazu da, um uns als Individuen (ungewollt) gefunden/analysiert werden zerstört den eigentlich sinnvollen Hinweis, dass aktuelle Entwicklungen im Netz immer mehr die Auswertung der Nutzerassoziationen fokussieren und als Chance für ein besseres Nutzererlebnis sehen.

Inhaltlich lässt mich Schirrmachers Payback mit gemischten Gefühlen zurück – gelohnt hat sich das Lesen dennoch: Es ist ungeachtet aller o. g. Punkte eine große Leistung soviel Ansätze in gefälligem Schreibstil darzustellen und so die Motivation des Lesers, die genannten Ansichten zu hinterfragen und sich anhand der Quellenangaben sein eigenes Bild zu machen, zu befeuern. 

PS: Interessante zu dem Thema auch im ZDF nachtstudio vom 11. April 2010: "Information Overkill - Wie verändert das Internet unser Leben?" - Gäste: Astrid Herbold, Peter Kruse, Sascha Lobo und Mario Sixtus.

Ich habe vor kurzem nach einem Vortrag über den Social Workplace von einem DMS-Berater die Frage “Was unterscheidet Social Media denn eigentlich vom bekannten Knowledge Management?” gestellt bekommen. Neben der Erkenntnis, dass ich zukünftigen Vorträgen eine bessere Einordnung vorwegschicke, versuche ich eine kurze Antwort für den Unternehmensalltag:

Viel zu selten stolpert man über gute Gruppenbeiträge wie diesen in der Gruppe Future Social Media bei LinkedIn. Aufmerksam geworden bin ich übrigens durch Zoe (@firestartr), die freundlich darauf in meiner LinkedIn-Wochen-Email hingewiesen hat.

LinkedIn: Future Social Media Group Beitrag

Guter Einstieg für alle, die einen ersten Überblick zu dem Thema suchen.